Entrevista a Ferran Lalueza

publicado en: Comunicación corporativa | 1

entrevistatFL2_010416OK

Ferran Lalueza es profesor del Máster universitario de Comunicación corporativa, protocolo y eventos (UOC)

Comunicación corporativa, protocolo, organización de eventos… ¿qué incidencia crees que tienen estos ámbitos en el contexto general de la comunicación?

 

Para situar cada concepto en el lugar que le corresponde, podríamos empezar diciendo que la comunicación corporativa engloba aquellas acciones comunicativas que llevan a cabo las organizaciones para procurar que la imagen que sus públicos tienen de ellas se aproxime lo más posible a la imagen que dichas organizaciones quisieran tener. Para conseguirlo, para lograr que la percepción real se acerque cuanto más mejor a la percepción deseada, las empresas, instituciones y todo tipo de entidades ejecutan determinadas técnicas. Una de esas técnicas es lo que llamamos evento, es decir, un acontecimiento programado con finalidad comunicativa y relacional. En relaciones públicas, manejamos técnicas muy diversas pero el evento es una técnica particularmente efectiva, en especial para los públicos asistentes puesto que siempre nos impactará más, tendrá más fuerza emotiva y nos resultará más memorable aquello que hemos vivido, lo que hemos experimentado en primera persona, que aquello que puedan contarnos. Para aprovechar este potencial de efectividad, eso sí, los eventos deben planificarse meticulosamente y desarrollarse con suma profesionalidad.  Y aquí es precisamente donde entraría el tercer concepto: el protocolo. El protocolo es el conjunto de normas que rigen o debieran regir los eventos de carácter formal. Conocer estas reglas resulta esencial para aplicarlas estrictamente o incluso para flexibilizarlas cuando convenga.

 

¿Cómo valoras y hasta qué punto crees que son esenciales las estrategias de relaciones públicas en empresas e instituciones en la actualidad? ¿Qué papel juegan en ellas los medios de comunicación?

 

Yo siempre he defendido que las organizaciones deben cuidar y potenciar las relaciones con sus públicos estratégicos como parte esencial de su actividad. Lo que ocurre en la actualidad a diferencia de lo que sucedía hace, pongamos por caso, un par de décadas es que ya nadie lo discute. Hoy en día está comúnmente aceptada la idea de que cualquier empresa o institución, sea cuál sea su tamaño y su ámbito de actuación, debe establecer un diálogo permanente con sus empleados, sus clientes, sus votantes, sus accionistas, sus reguladores, etc. para buscar el mejor acomodo posible de los intereses de ambas partes. De este modo, las relaciones públicas se ponen al servicio de los objetivos estratégicos de la organización pero, al mismo tiempo, potencian sinergias mutuamente beneficiosas con sus stakeholders. Conviene no perder de vista que los públicos cada vez son más exigentes, están más concienciados y están más deseosos de ser escuchados en vez de ser aleccionados. En este contexto, no cuidar las relaciones con nuestros públicos supondría autocondenarse más pronto que tarde al fracaso más estrepitoso. Y entre esos públicos, los medios de comunicación siguen desempeñando un papel clave por su capacidad amplificadora y movilizadora. Aunque los medios convencionales ya no ostentan el monopolio de la difusión masiva de información ni del acceso a las fuentes preeminentes, las relaciones con los medios siguen siendo una pieza fundamental dentro de la estrategia de relaciones públicas de las organizaciones más relevantes.

 

¿Puedes describirnos, brevemente, tu experiencia profesional relacionada con la comunicación corporativa y la organización de eventos?

 

No resulta fácil explicar “brevemente” 25 años de trayectoria profesional, pero intentaré sintetizarlo en tres hitos. Mi primer trabajo en el ámbito de la comunicación corporativa lo desarrollé en el período 1991-92, trabajando para el departamento de Comunicación del Comité Organizador Olímpico Barcelona’92: una fantástica oportunidad de aprender de los mejores en el marco de un acontecimiento global mágico e irrepetible. El grueso de mi carrera en el sector lo desarrollé en una consultora multinacional de relaciones públicas, Burson-Marsteller, donde alcancé la posición de senior associate y me especialicé en el ámbito de la comunicación de crisis. Recientemente, coincidiendo con el período en el que he formado parte de la Comisión Estratégica de la Universitat Oberta de Catalunya, he tenido la oportunidad de contribuir al subplán estratégico de comunicación en el marco del Plan Estratégico 2014-2020 de esta universidad: una experiencia fascinante y enormemente gratificante que me ha permitido volver al lado del “cliente” tras muchos años dedicado a la consultoría externa.

 

¿Por qué escogiste estos ámbitos de la comunicación para desarrollar tu carrera profesional y cómo fue el inicio de esta actividad?

 

Yo me formé como periodista y mis primeras experiencias profesionales las desarrollé trabajando como tal en diversos medios de comunicación, particularmente en el medio televisivo. Sin embargo, yo tenía una visión del periodismo mitificada, casi utópica, cincelada a partir de los grandes referentes del periodismo de investigación estadounidense: el bien común como norte irrenunciable, la denuncia social, la independencia insobornable, el rigor profesional… Durante la segunda mitad de los 80 del siglo pasado, ese periodismo pareció empezar a cuajar en el panorama mediático español pero fue un espejismo que se desvaneció rápidamente a principios de los años 90 con la irrupción en nuestro país de las primeras emisoras privadas de televisión. Entonces decidí reorientar mi carrera profesional pero aprovechando al máximo los conocimientos, las habilidades y la experiencia que había adquirido hasta el momento. La docencia universitaria y el ejercicio de las relaciones públicas fueron las dos actividades que me permitieron hacerlo y ambas me “atraparon” enseguida. Inicialmente, me dediqué más a los eventos y a las relaciones con los medios, ámbitos en los que me sentía muy cómodo, disfrutaba mucho y podía poner en valor mi experiencia previa en el campo periodístico. Pero al iniciarse el siglo XXI, en la agencia donde trabajaba empezaron a entrar cada vez más clientes que atravesaban situaciones de crisis y, para entonces, yo ya había adquirido una perspectiva estratégica lo suficientemente sólida como para hacer frente a este tipo de situaciones con garantías. Por mi carácter, además, constaté que podía mantener la serenidad y la capacidad analítico-reflexiva incluso en situaciones muy extremas, de modo que acabé especializándome en la gestión comunicativa de crisis y, durante mis últimos años en Burson-Marsteller, prácticamente no hacía otra cosa.

 

¿Qué proyecto o cliente te ha marcado más o recuerdas especialmente desde un punto de vista profesional?

Resulta complicado escoger uno entre cientos pero es verdad que hay algunos de los que estoy particularmente orgulloso. Es el caso, por ejemplo, de un proyecto que desarrollamos para un producto líder de bollería industrial. Inicialmente, el proyecto se planteó desde una perspectiva eminentemente marketiniana. A medida que se fue desarrollando, sin embargo, abrimos vías de diálogo con distintos grupos de interés, incluidos pediatras y nutricionistas, que habitualmente actuaban como antiprescriptores del producto. Fruto de este diálogo, surgieron una serie de recomendaciones para mejorar las cualidades del producto desde un punto de vista nutricional, especialmente en lo relativo al empleo de grasas más cardiosaludables. La marca se mostró bastante receptiva a tales recomendaciones y no sólo llegó a cambiar la fórmula del producto sino que entró en una dinámica de mejora continuada orientada a cuidar cada vez más sus cualidades nutricionales. Con esta base tan prometedora, pudimos constituir una plataforma comunicativa que integró a destacados profesionales de la salud y que nos permitió desarrollar una iniciativa de responsabilidad social corporativa destinada a mejorar la educación nutricional de niños y adolescentes. Así, un proyecto nacido en definitiva para incrementar las ventas del producto estrella de las meriendas infantiles acabó generando una mejora sustancial en la composición de dicho producto y contribuyendo a mejorar los hábitos nutricionales de toda una generación. ¿La clave? Sin duda el diálogo, es decir, saber escuchar y ajustar nuestra actuación a las expectativas de nuestros stakeholders.

 

¿Por qué la comunicación es tan esencial ante una situación de crisis? ¿Qué tipo de formación consideras idónea para prevenir y gestionar una situación de crisis y evitar o minimizar los daños en términos de reputación?

 

Una situación de crisis sitúa automáticamente a nuestra organización en la picota, en el punto de mira, en el centro de atención. Además, propicia que seamos percibidos de forma negativa: “Algo habrán hecho mal si se hallan en esta situación”. Resulta esencial, por tanto, gestionar la comunicación con sumo cuidado para paliar el impacto que todo ello tiene en la reputación de la empresa o institución para la cual trabajamos. En comunicación corporativa, nos pasamos media vida luchando para dar visibilidad y notoriedad a nuestra organización pero se da la paradoja de que, cuando más atención conseguimos, es precisamente en el momento en que más nos gustaría tener un perfil bajo y pasar desapercibidos: el momento en que nos estalla una crisis entre las manos. En tales circunstancias, esconder la cabeza bajo el ala no es una opción porque será percibido como un reconocimiento de culpa o como una muestra de pasotismo irresponsable.  Hay que dar la cara, pero hay que calibrar al milímetro cada paso que damos porque, en una situación de crisis, una organización se lo juega todo. En ocasiones, incluso su propia pervivencia. En consecuencia, para asumir la gestión comunicativa de una crisis conviene tener conocimientos muy sólidos en todos los ámbitos de la comunicación corporativa y las relaciones públicas. Especialmente, en el ámbito de las relaciones con los medios porque una crisis constituye siempre una mala noticia y es sabido que los medios de comunicación, por su idiosincrasia y sus rutinas profesionales, siempre muestran más interés por las malas noticias que por las buenas. Por eso decimos que “no news is good news”. Pero además de una formación genérica, también resulta esencial dominar las dinámicas específicas de la gestión de una crisis: cómo se organiza y actúa un comité de crisis, qué procedimientos pueden optimizar la toma de decisiones bajo presión, quién debe actuar como portavoz en situaciones extremas, etc. Y por encima de todo, yo siempre insisto en la necesidad de formarnos con ahínco en el campo de la prevención de crisis, porque sin duda la mejor crisis es la que no llega a producirse.

Si te ha resultado interesante...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInPin on PinterestShare on Google+

Una respuesta

Dejar una opinión