L'especialista en comunicació corporativa Andreu Artés és entrevistat pels alumnes

Els estudiants del Màster universitari en Comunicació Corporativa, Protocol i Esdeveniments de la UOC, dins de l’assignatura de Comunicació Corporativa i Relacions Institucionals, entrevisten a Andreu Artés per preguntar-li sobre la seva carrera professional.

Andreu Artés Vivancos és periodista de formació, Postgrau en Direcció de Comunicació i Imatge Corporativa i Màster en Relacions Internacionals. Ha treballat en mitjans de comunicació i en gabinets de comunicació de diverses institucions, tant a Barcelona com a Brussel·les. S’ha especialitzat en l’àrea de comunicació corporativa, especialment en comunicació institucional. Actualment treballa com a periodista a la Generalitat de Catalunya. A més, col·labora amb els Estudis de Ciències de la Informació i de la Comunicació, en el Màster universitari de Comunicació Corporativa, Protocol i Esdeveniments, i en el Grau de Comunicació de la UOC.

Andreu Artés
Creus que és diferent el perfil de comunicador d’una empresa privada i el d’una administració pública? Per què?

Sí. Malgrat que comparteixen gran part del background, i habilitats, existeixen diferències que cal tenir en compte i que són subespecialitzacions que pesen al currículum a l’hora d’avançar en la carrera professional. Per entendre-ho, hem de tenir present que a l’empresa privada l’àrea de comunicació possiblement estigui força integrada amb la de publicitat i màrqueting i vagin de la mà, mentre que a l’administració pública estan més lligades als gabinets de direcció i d’estratègia. La tendència, però, a moltes administracions és dia a dia anar aproximant-se cap al model de l’empresa privada. No obstant això, cal subratllar també punts clau que mai seran del tot similars, com és el fet que l’administració pública està vinculada a rigoroses lleis de publicitat institucional i de transparència, i a la supervisió parlamentària, i que això afecta les informacions que es donen malgrat que de vegades no sigui un bon moment estratègic. Per la seva banda, l’empresa privada també té condicionants com ara la responsabilitat social corporativa o bé la seva imatge al mercat. Resulta un bon exercici comparar notes de premsa provinents de dos gabinets diferents, un d’una empresa i un altre d’una administració pública. Hi veureu diferències notables.

 “L’empresa privada l’àrea de comunicació possiblement estigui força integrada amb la de publicitat i màrqueting i vagin de la mà, mentre que a l’administració pública estan més lligades als gabinets de direcció i d’estratègia.”

Les administracions públiques sovint s’obliden de la comunicació interna. Tenint present que la comunicació corporativa es basa en tres pilars fonamentals: xarxes socials, premsa i la comunicació interna, com creus que s’hauria de desenvolupar l’estratègia de comunicació per contemplar l’àmbit intern i extern a l’administració?

L’estratègia de comunicació ha de tenir en compte la vessant interna des del moment inicial d’anàlisi i detecció de necessitats, en el seu disseny i, per descomptat, també en la seva execució i avaluació constant. Malgrat que sovint tindrem notables diferències a l’hora de centrar l’objectiu, el missatge i els públics a qui es dirigeix, podrem crear igualment sinergies a l’hora de treballar-hi. El que resulta cabdal és entendre que una bona comunicació interna ens ajuda també per augmentar la cohesió interna a l’organització, així com la motivació i la participació. A més, és un deure que l’administració té amb els servidors i servidores públics que hi treballen. De fet, a l’administració caldria començar per centralitzar la comunicació interna en les unitats responsables de comunicació i no en les d’organització, que és on són en la majoria d’administracions, fet que crea disfuncions i manca de coordinació.  

La possibilitat d’afrontar situacions de crisi és cada cop menys excepcional? En un món amb interessos tan globalitzats, dona la impressió que cada cop és més habitual que es puguin produir. Les empreses han d’estar encara més atentes a què passa? Recordes algun cas que sigui especialment interessant conèixer?

Efectivament: la gestió de situacions de crisi cada cop és menys excepcional. No és casual que el clipping de premsa i xarxes sigui encara una tasca fonamental dels gabinets de comunicació per tal de detectar potencials riscos i tendències. Les empreses i les institucions han de tenir un control molt directe sobre les seves activitats i una supervisió estricta sobre els interlocutors amb qui treballen. A més, han de tenir a punt plans estratègics de comunicació de crisi i argumentaris on tothom tingui molt clar quins protocols aplicar i què ha de fer qui en cada moment per vetllar per la imatge de l’entitat i pel dret a la informació de la ciutadania. De la meva etapa al departament d’Exteriors aquests darrers anys, tristament recordo situacions on ha calgut gestionar crisis comunicatives relacionades amb, per exemple, atemptats terroristes. El cas dels atemptats a Brussel·les de l’any 2016 va implicar que els companys de la Delegació de la Generalitat haguessin de desplegar canals de comunicació de forma urgent per atendre la ciutadania i coordinar-se amb la resta d’agents institucionals a Bèlgica i a Barcelona. També recordareu la impecable tasca de gestió de crisi de l’equip de comunicació dels Mossos d’Esquadra i del Departament d’Interior durant els atemptats de La Rambla i Cambrils, així com tots els dies posteriors. Sense dubte, és un cas de bones pràctiques que quedarà per la posteritat.  

Quines recomanacions ens podries donar per a poder establir una bona relació amb els periodistes? Què podem fer per a facilitar-los al màxim la feina i obtenir una situació win-win?

El secret de la relació entre els periodistes de mitjans i els de gabinets és l’honestedat. Espero que no soni tòpic, però és el que la pràctica diària demostra. És una relació mútua d’interès perquè malgrat que sembli el contrari, existeix un suport mutu en tempos diferents. Tenir a temps una nota de premsa i dossier amb declaracions i imatges de suport pot ser de molta ajuda per un redactor que ha de cobrir tres actes en un dia i que té una manca de temps per fer la recerca i posterior edició del material. A més, cal que sempre hi hagi un canal obert de comunicació obert entre tots dos, donat que pot sorgir necessitat d’una entrevista per ambdues bandes i un procés de negociació adequat pot beneficiar estratègicament a tots dos. La informació ha de fluir amb normalitat i el periodista de gabinets ha de tenir en ment quins temes o oportunitats poden ser d’interès pel periodista de mitjans i li poden permetre augmentar el seu espai a la premsa i a les xarxes. Sovint cal invertir hores de converses telefòniques i trobades de coneixença per tenir a punt una agenda adequada amb què reaccionar amb urgència en moments de crisi.  

Si tornessis a ser un estudiant acabat de graduar amb tot el que saps ara, quins consells et donaries a tu mateix?

Primer de tot, recomanaria ja abans d’acabar la carrera aprofitar les oportunitats de pràctiques laborals que s’hi ofereixen per poder anar-te fent a la idea de com és la professió. Això vol dir tant en l’àmbit de mitjans com en el de gabinets de comunicació. Sovint són una porta d’entrada de talent que no s’ha de menysprear. D’altra banda, possiblement insistiria en la necessitat d’aprofundir en el coneixement segons els àmbits d’interès. Si et vols dedicar a ser periodista de mitjans, possiblement sigui interessant ampliar continguts pel que fa a algunes àrees de dret, història i economia, entre d’altres. En canvi, si t’interessen els gabinets segurament serà interessant apostar per postgraus o màsters especialitzats o fins i tot subespecialitzats segons l’àrea d’interès. Finalment, fruit de l’aprenentatge personal, possiblement emfatitzaria la necessitat de fugir de dogmatismes i de tenir la ment oberta cap a noves oportunitats que sovint generen vocació i motivació i que restaven ocultes. A més, en qualsevol dels dos costats de la frontera, cal mantenir sempre i estimular l’esperit crític i l’olfacte periodístic, perquè els necessitaràs al llarg de tota la carrera.  

Quines diries que són les softskills més útils al nostre sector?

Un bon periodista, ja sigui de mitjans o de gabinets, requereix una gran capacitat de concentració i de retenció d’informació de forma lògica. És molt probable que amb una conversa de 5 minuts on no es repeteixi la informació, calgui organitzar una roda de premsa, redactar un argumentari o un comunicat que posteriorment serà la versió oficial d’una entitat. D’altra banda, cal flexibilitat per adaptar-se contínuament a la situació i a l’interlocutor, i generar contextos de confiança. En aquest sentit, l’empatia i alhora també la simpatia poden jugar molt al teu favor a l’hora de mantenir un cercle constant de contactes i una bona relació amb tots ells i elles. Finalment, entre moltes altres, cal destacar també la creativitat i la capacitat d’innovació. En el mercat en què treballem les tendències canvien de forma constant i sobtada i cal estar oberts a nous formats i maneres d’explicar les coses, sense perdre l’ètica i el rigor.  

En l’entorn corporatiu, un bon portaveu neix o es fa?  Quines qualitats innates o adquirides ha de tenir per representar una organització en l’esfera de la comunicació?

Totes dues coses alhora, però possiblement es fa més del que es neix. És cert que hi ha gent que porta incorporada d’origen la capacitat de generar credibilitat en l’interlocutor i que compta amb una bona retòrica de forma innata. No obstant això, són habilitats que es poden treballar de zero si és necessari. El que resulta fonamental per un bon portaveu és tenir habilitats per garantir-se un accés fàcil, directe i constant a la informació de l’entitat, d’una banda, i a les prioritats estratègiques de l’organització, de l’altra. Sovint tot plegat és impossible sense un equip potent darrere que ramificat arribi a la totalitat de l’ens.  

Quin seria el paper d’un director de comunicació en una institució sanitària com l‘Hospital de Vall d’Hebron per exemple? Com podríem influir o quines campanyes serien les més indicades per aconseguir un reposicionament positiu entre els distints públics de l’hospital?

Respecte a la qüestió de l’Hospital Vall d’Hebron i la imatge de les institucions sanitàries, és cert que les retallades pressupostàries de l’última dècada han fet a la seva imatge i han generat alguns casos polèmics. No obstant això, el sector sanitari del nostre país compta amb una variable que resulta fonamental: el seu capital humà. Tots i cadascun dels professionals que treballen a l’hospital són ambaixadors de la imatge del centre i gràcies al seu esforç, vocació i motivació s’han salvat moltes situacions veritablement complicades aquests anys enrere, i de fet encara avui. Arran d’això, em plantejo si precisament el capital humà de la Salut pública no seria un bon punt de partida per a una campanya que connecti amb els usuaris i pacients.  

Fa una dècada  es parlava de la importància dels Líders d’Opinió en l’esfera de la comunicació corporativa. Avui en dia, les Relacions Públiques d’una organització no es conceben sense tenir en compte la figura dels Influencers per a arribar als seus públics objectius. En què es diferencia un líder d’opinió de fa una dècada d’un influencer actual?

Per començar, sovint hem d’examinar ben bé les paraules per conèixer quin continguts inclouen. Penso que un influencer no deixa de ser un tipus concret de líder d’opinió que té la capacitat de connectar amb un públic jove que sovint defuig els canals tradicionals de difusió de missatges. Aquest és el seu valor concret i per aquest motiu se’ls busca. Sempre, per descomptat, que la seva influència sigui real. I és que els darrers anys s’ha anat demostrant que no totes les estratègiques amb influencers donen resultats concrets, ni tots els influencers són líders d’opinió realment. En aquest sentit, doncs, crec que cal estudiar prèviament el públic i la seva capacitat d’influència, i mantenir també una visió transversal de la totalitat de públics i dels avantatges que et poden aportar altres tipus de líders d’opinió.  

Vaig estar treballant un any en una empresa industrial com a responsable de comunicació ja que al director general li havien dit que “estar a Facebook ajudava a vendre més”. No havia vist mai una xarxa social i la meva feina va ser molt frustrant, ja que era una batalla constant en fer-li entendre que les meves propostes eren positives tot i que no aportessin necessàriament més vendes. Finalment, van acomiadar-me per tancar el departament i mai vaig poder-lo convèncer de res. Com convèncer a un empresari que no creu en les RRII i en la comunicació que aquestes són necessàries per a l’empresa?

Lamento aquesta mala experiència professional i, especialment, que generés gran frustració. Espero, però, que poguessis recuperar la il·lusió i dedicar-te a altres projectes motivadors on se’t valorés com a professional. Sembla clar que en el cas que comentes es van prendre decisions arbitràries pel que fa a l’estratègia que a tu et van afectar de forma directa. És evident que no és el mateix treballar per una institució, que per una marca de roba o bé per una empresa industrial tècnica. La seva exposició al públic general és molt diferent. La indústria segurament té també un circuit de proveïdors i distribuïdors on cal posicionar-se i guanyar mercat i aquí cal buscar una estratègia concreta. Com heu vist al màster, hi ha diferents estratègies segons l’estadi en què es troba. El que sembla clar és que si el que es pretén és “estar a Facebook per vendre més” el primer que cal és posicionar l’empresa a les xarxes i, això implica necessàriament un marge temporal de naixement i creixement. A no ser que s’inverteixin grans sumes es posicionament de pagament i promocions trencadores, és un procés que requereix de temps i d’inversió inicial constant. Un cop fet, però, i si l’estratègia ha estat encertada, és segur que l’empresa haurà aconseguit perfeccionar la seva imatge i la seva relació amb el client, i això precisament pugui suposar un increment de les vendes a mig/llarg termini. En qualsevol cas, són habituals els casos on els professionals de la comunicació i el màrqueting veuen dificultada la seva tasca a causa d’ingerències o de menyspreu cap a la professió. També cal tenir present que això no només succeeix en el nostre sector, sinó que són actituds contràries al respecte, a la convivència i al bon funcionament que es donen en qualsevol tipus d’organització, com pot ser una rivalitat entre diferents perfils de professional de la salut en un hospital, o bé entre un arquitecte i una constructora o el client, a l’hora d’executar un projecte immobiliari.  

 

Font: entrevista realitzada pels alumnes del Màster Universitari en Comunicació Corporativa, Protocol i Esdeveniments de la UOC, Dins l’ámbit de l’assignatura de Comunicació Corporativa i Relacions Institucionals.

Leave a Reply