Entrevista a Eva Ortoll

Eva Ortoll és professora dels Estudis de Ciències de la Informació i de la Comunicació i del Màster Universitari de Comunicació Corporativa, Protocol i Esdeveniments de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).

Doctora en Sistemes de la Informació i Documentació (Universitat de Saragossa). És especialista en competència informacional i experta en intel·ligència competitiva, competències digitals i gestió de la informació en les organitzacions. A partir de l’octubre de 2019 serà la Professora Responsable (PRA), al màster, de les assignatures Habilitats directives, lideratge i formació de portaveus, i Business and entrepreneurship.

Des del punt de vista de la comunicació, com valores l’efecte de la transformació digital de les empreses en la forma de treballar dels empleats?

Les possibilitats que ofereixen els diferents canals de comunicació digital amplien les ubicacions físiques des d’on es pot treballar i les configuracions dels equips. Els canals i eines per comunicar-nos adopten formats nous i sofisticats que enriqueixen les formes com enviem/reben missatges i com interactuem amb els altres. Les opcions de treballar des de múltiples llocs s’expandeixen (oficina, domicili, transport, etc…) així com les formes d’interactuar amb els col·legues, partnerso clients (podem organitzar reunions virtuals amb persones que són a diferents llocs geogràfics…). La col·laboració, el treball en xarxa, i des de la xarxa, agafa força i presència. Cal, però, agafar consciència de les implicacions que això comporta.

Una d’aquestes implicacions, tindria a veure amb la relació entre directius i empleats?

Sí, clarament. Un aspecte que canvia, tot i que a vegades de forma subtil, és el poder d’influència dels directius. Això és degut a que els empleats tenen accés, de forma bastant fàcil i quasi instantània, a molta informació i molt coneixement. Això fa que puguin contrastar més les opinions dels directius, accedir a persones clau o prendre, en determinats nivells i moments, les seves pròpies decisions. En aquest sentit els directius es veuen obligats a ser més transparents en quant a comunicar determinada informació, o a l’hora d’argumentar decisions. La relació directius-empleats es torna menys jeràrquica i, en certa mesura, més participativa.

Així,  aquestes dinàmiques impliquen un canvi en el rol dels directius?

En alguns aspectes sí. En primer lloc canvia la narrativa de l’estratègia, la posta en escena és dinàmica i constant. S’expandeix en el temps. La comunicació cara a cara continua essent important i imprescindible, però les estratègies de comunicació dels directius adopten formes més indirectes i esporàdiques, com ara per exemple les piulades a les xarxes. Els directius han d’agafar consciència de la seva projecció multicanal, i han de ser molt curosos en garantir la seva consistència en com expliquen l’organització i com lideren la transformació.

Quins elements destacaries en aquest procés de lideratge digital?

Els directius han d’adquirir un seguit de competències que ajudin a que la transformació digital vagi més enllà d’adoptar tecnologies puntures, implementar plataformes de col.laboració virtual o fer un ús corporatiu de les xarxes socials. Tot plegat ha d’anar acompanyat d’iniciatives que impliquin un canvi de comportament i de cultura organitzativa.

I com hauria de ser aquesta cultura organitzativa?

Creativa. Cal liderar una cultura organitzativa que afavoreixi la implicació, el compromís, els suggeriments, poder tenir l’experiència… Els directius cal que empoderin els empleats per a que aquests visquin la transformació digital com un guany i una oportunitat de desenvolupament personal.

De quina manera s’ha de plantejar l’empoderament en el procés de transformació digital?

Per una banda cal oferir formació i, per l’altra, com hem dit, cal vetllar per impregnar en la cultura organitzativa les noves formes de treballar i els valors que es volen posar en alça. Els directius han donar la confiança, els espais, l’entorn i el temps per a que el conjunt dels empleats experimenti les noves dinàmiques de treball, les facin seves i se sentin còmodes. S’ha de facilitar que els empleats aprenguin a treballar de manera efectiva en múltiples espais virtuals, amb equips de treball de configuracions diverses i amb comunicacions multicanals i, sobre tot, amb molta capacitat d’auto-organització, agilitat, responsabilitat i flexibilitat.

Creus que hi ha algun aspecte negatiu, en aquest procés, al qual els directius hagin de prestar especial atenció?

Més que aspectes negatius jo parlaria d’elements d’alerta. Els escenaris que hem descrit fan que les fronteres entre la vida privada i la vida professional es dilueixen. El constant accés a la informació (correus electrònics, xarxes socials, etc.) fa que els empleats puguin tenir un síndrome de saturació informativa-comunicativa o la sensació d’estar sobrecarregats de treball. Les tecnologies digitals propicien un sentiment de constant disponibilitat, tant per part de directius com d’empleats, i això pot generar estres. Cal, doncs, implementar una gestió saludable del treball que garanteixi el benestar mental i emocional de l’equip.

Leave a Reply