Entrevista a Eva Ortoll

 

Eva Ortoll es profesora de los Estudios de Ciencias de la Información y de la Comunicación  y del Máster Universitario de Comunicación Corporativa, Protocolo y Eventos de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).

Doctora en Sistemas de Información y Documentación (Universidad de Zaragoza). Es especialista en competencia informacional y experta en Inteligencia competitiva, competencias digitales y gestión de la información en las organizaciones. A partir de octubre de 2019 será la Profesora Responsable (PRA), en el máster, de las asignaturas Habilidades directivas, liderazgo y formación de portavoces, y Business and entrepreneurship.

¿Desde el punto de vista de la comunicación, como valores el efecto de la transformación digital de las empresas en la forma de trabajar de los empleados?

Las posibilidades que ofrecen los distintos canales de comunicación digital amplían las ubicaciones físicas desde donde se puede trabajar, así como las configuraciones de los equipos. Los canales y herramientas para comunicarnos adoptan formatos nuevos y sofisticados que enriquecen las formes de enviar/recibir mensajes y la forma de interactuar con los demás. Las opciones de trabajar des de múltiples lugares se expanden (oficina, domicilio, transportes, etc..) así como las formas de interactuar con los colegas, partnerso clientes (podemos organizar reuniones virtuales con persones que están en distintos lugares geográficos). La colaboración, el trabajo en red, y desde la red, coge fuerza y presencia. Aunque debemos coger consciencia de las implicaciones que todo ello conlleva.
¿Una de estas implicaciones, estaría vinculada al tipo de relación que se establece entre directivos y empleados?

Sí, claramente. Un aspecto que cambia, aunque de forma sutil, es el poder de influencia de los directivos. Eso es debido a que los empleados tienen acceso, de forma bastante fácil y casi instantánea, a mucha información y mucho conocimiento. Esto hace que puedan contrastar más las opiniones de los directivos, acceder a personas clave o tomar decisiones, a distintos niveles y en determinadas situaciones. En este sentido los directivos se ven obligados a ser más transparentes en el momento de comunicar determinada información, o en el momento de argumentar decisiones. La relación directivos-empleados se vuelve menos jerárquica y, en cierta medida, más participativa.

¿Así, estas dinámicas implican un cambio en el rol de los directivos?

En algunos aspectos sí. En primer lugar, cambia la narrativa de la estrategia, la puesta en escena es dinámica y constante. Se expande en el tiempo. La comunicación cara a cara continúa siendo importante e imprescindible, pero las estrategias de comunicación de los directivos adoptan formas más indirectas y esporádicas, como por ejemplo las intervenciones breves en las redes sociales. Los directivos deben coger conciencia de su proyección multicanal, y han de ser muy cautos para garantizar su consistencia en la forma de explicar la organización y de liderar la transformación

¿Qué aspectos destacarías en este proceso de liderazgo digital?

Los directivos deben adquirir competencias que ayuden a que la transformación digital vaya más allá de adoptar tecnologías punta, implementar plataformas de colaboración virtual o hacer un uso corporativo de las redes sociales. Todo ello debe ir acompañado de iniciativas que impliquen un cambio de comportamiento y de cultura organizativa.

Y ¿cómo debería ser esta cultura organizativa?

Creativa. Se debe liderar una cultura organizativa que facilite la implicación, el compromiso, las sugerencias, poder tener la experiencia…Los directivos deben empoderara los empleadospara que estos vivan la transformación digital como una ganancia y una oportunidad de desarrollo personal.

¿De qué manera se debe plantear el empoderamiento en el proceso de transformación digital?

Por un lado, se debe ofrecer formación y, por otro, como hemos comentado, procurar impregnar en la cultura organizativa las nuevas formas de trabajar y los valores que se quieren poner en alza. Los directivos deben dar la confianza, los espacios, el entorno y el tiempo para que el conjunto de los empleados experimente las nuevas dinámicas de trabajo, las hagan suyas y se sientan cómodos. Es importante procurar que los empleados aprendan a trabajar de manera efectiva en múltiples espacios virtuales, con equipos de trabajo de configuraciones diversas y con comunicaciones multicanales y, sobre todo, con mucha capacidad de autoorganización, agilidad y flexibilidad.

¿Crees que existe algún aspecto negativo, en este proceso, sobre el cual los directivos deban prestar especial atención?

Más que aspectos negativos yo hablaría de elementos de alerta. Los escenarios que hemos descritos provocan que las fronteras entre la vida privada y la vida profesional se diluyan. El constante acceso a la información (correos electrónicos, redes sociales, etc. ) hace que los empleados puedan tener un síndrome de saturación informativa-comunicativa o la sensación de estar sobrecargados de trabajo. Las tecnologías digitales propician un sentimiento de constante disponibilidad, tanto por parte de directivos como de empleados, y esto puede generar estrés. Es necesario, a partir de aquí, implementar una gestión saludable del trabajo que garantice el bienestar mental y emocional del equipo.

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