Volkswagen: ‘Das Auto’ y ‘Der Betrug’

«Nur der Betrug entehrt, der Irrtum nie» («Sólo el fraude deshonra, no el error»). Lo decía hace unos 250 años el padre del aforismo alemán, Georg Christoph Lichtenberg, que era físico por cierto. El problema de Volkswagen es que ha aunado fraude y error. Fraude en la manipulación de los controladores de emisiones de sus motores diesel. Error en la gestión comunicativa de la crisis consiguiente.

Una crisis a escala global que ha aniquilado en pocos días la reputación atesorada durante décadas. Millones de clientes potencialmente afectados en todo el mundo. El valor de las acciones en caída libre. Evidencias contundentes de actuaciones fraudulentas deliberadas. Los medios de comunicación y las redes sociales en contra y en plena ebullición. Las autoridades competentes picándoles la cresta y exigiéndoles las pertinentes responsabilidades. Un horizonte repleto de pleitos millonarios que pueden diezmar los recursos financieros de la firma hasta la extenuación. Y ni una sola voz amiga que salga a defenderles. Éste es el panorama que afronta Volkswagen a raíz del estallido del escándalo bautizado como Dieselgate.

Desde la perspectiva comunicativa, hasta ahora en la gestión de esta crisis pesan más los errores que los aciertos. A continuación haremos un análisis de unos y otros.

El primer gran ‒descomunal‒ error radica en las propias irregularidades cometidas. Vivimos en un mundo cada vez más transparente, más fiscalizado y más crítico. El riesgo asumido por la compañía al actuar de forma fraudulenta, pues, ya era de entrada poco menos que suicida. Si creían que en el siglo XXI todavía rige aquello del too big to fail, es que no han entendido en qué mundo vivimos ni han sabido extraer ninguna lección de la caída de gigantes como Enron. En un entorno en el que la responsabilidad social corporativa ya no es opcional, el flagrante incumplimiento de leyes y regulaciones pone a cualquier empresa en una situación de riesgo del todo inasumible.

El segundo gran error ha sido reaccionar demasiado tarde y con cero proactividad. La percepción que se genera en la opinión pública de una compañía que se autoinculpa de una mala praxis es mucho más favorable que la percepción de una compañía que es acusada por otros. En el caso de Volkswagen, la firma emitió un primer comunicado sobre el asunto excesivamente condescendiente consigo misma y lo hizo justamente el mismo día en que la US Environmental Protection Agency publicaba una nota de prensa destapando el escándalo (18 de septiembre). Era bastante evidente, pues, que la empresa no llevaba la iniciativa.

Un tercer error ha sido querer proteger excesivamente al presidente ejecutivo de la compañía. Los cinco días que tardó en presentar su dimisión desde que estalló el asunto pasaron a Volkswagen una factura demasiado alta, incrementada además por el hecho de que durante el mes siguiente todavía mantuvo responsabilidades directivas de primer nivel en el grupo Holding-Porsche PSE. Que declarara desconocer el fraude masivo a pesar de ser el máximo responsable de la firma tampoco ayudó mucho porque resulta poco creíble pese al comunicado apologético con que el Consejo de Supervisión de la compañía saludó esta dimisión. De hecho, todavía lo enturbia todo más: si la persona que dimite asegura no tener ninguna implicación en los hechos, esto significa que el auténtico culpable sigue vinculado a la empresa y/o que los máximo responsables de la compañía son más bien una pandilla de irresponsables.

Y todavía un quinto error que, de hecho, explica el resto. Hasta que el escándalo no ha desbordado ya todos los límites, Volkswagen no ha contratado a una agencia de relaciones públicas especializada en gestión de crisis. Quizás a partir de ahora la cosa empezará a mejorar pero se ha desperdiciado lo que los expertos denominamos la hora dorada, es decir, la posibilidad de gestionar adecuadamente la comunicación de crisis desde el minuto cero para asegurar que la primera percepción del asunto nos favorece. Siempre es infinitamente más sencillo crear una primera buena impresión que modificar una mala a posteriori.

En cuanto a los aciertos, en este caso básicamente radican en haber seguido fielmente las recomendaciones que podríamos considerar de manual: pedir disculpas, anunciar una investigación exhaustiva, comprometerse a colaborar con las autoridades para depurar responsabilidades, delimitar el alcance del problema, facilitar canales comunicativos con los afectados (tardando más de la cuenta, eso sí), crear un minisite dedicado específicamente al asunto (para dar respuesta a las preguntas más frecuentes) y proclamar voluntad de regeneración.

Sin embargo, si Volkswagen realmente quiere recuperar la reputación ahora tan gravemente dañada, todavía le queda mucho para hacer. Primero, empezar a alimentar el discurso de que, de esta crisis, la compañía saldrá reforzada y mejorada. Segundo, identificar nítidamente a responsables reales de los hechos ysacrificarlos. Tercero, buscar alianzas (idealmente con activistas medioambientales) que legitimen y aporten credibilidad a su acto de contrición y propósito de enmienda. Cuarto, apaciguar las inquietudes generadas por el asunto mostrándose indefectiblemente dispuesta a resarcir a los afectados de forma satisfactoria, y hacerlo de veras. Y quinto, escenificar un final de la crisis a guisa de reset. A partir de ese momento, deberá ir generando y difundiendo buenas noticias referentes a la marca para que, con el tiempo (seguramente bastante tiempo), la percepción positiva acabe difuminando el recuerdo del escándalo.

Si dentro de 10 años alguien pregunta «¿Era Volkswagen o Toyota la marca de coches que falseaba las mediciones de gases contaminantes?», querrá decir que la recuperación postcrisis ha sido bastante buena.